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      吳春波:華為如何突破美國6次打壓的逆境?
      [ 通信界 / 任慧媛 / www.sdgj0817.com / 2023/4/17 10:11:08 ]
       

      華為命苦,生而卑微,到目前一直坎坷;華為命好,誕生于這個改革開放的偉大時代;華為命硬,它一直與艱難困苦相伴,天佑華為,天道酬勤。

      演講:中國人民大學教授、華為公司高級顧問 吳春波

      整理:中外管理傳媒 任慧媛

      責任編輯:辛國奇

      2023年4月8日至10日,由中外管理傳媒主辦的第30屆中外管理官產學懇談會在北京舉辦,主題為:“2023:重聚•重啟•重鏈”。中國人民大學教授、華為公司高級顧問吳春波發表了主題演講:《如何提升企業的逆境領導力?》

      以下為吳春波演講摘編:

      三年的疫情,企業都受苦了,但我認為在中國最苦的是華為,因為它除了和大家一樣受疫情的影響,更重要的是它還經歷了美國的三年打壓——這絕非一般的逆境。

      美國對華為連續六輪打壓,一次比一次精準,一次比一次厲害,每一招都打到痛處,實際上最終目標就是致華為于死地。華為僅僅是中國的一家民營企業,任正非說,華為就像一個爛西紅柿,飽受蹂躪。

      那么,逆境中的華為是如何應對美國打壓的?

      面對逆境和困難,精神力量最重要

      面對美國的打壓,華為樹立了自己的旗幟,立下了自己的精神圖騰,提出了基本理念。首先華為提出,“我們還在冰庫中,不知道能不能活下去!蔽磥砻绹拇驂旱降子卸嗪?華為到底會怎么樣?面對第二輪打壓,有了一定信心的華為提出“沒有傷痕累累,哪有皮糙肉厚?”每一次苦難的打壓都使華為增強了戰勝苦難的力量。

      接著,華為面對再一輪的打壓,提出“我們的飛機已經被打的千瘡百孔了,多一個洞也沒有關系,我們沉著、鎮靜、保持隊形,這是華為人共同的信念!2019年6月,當時我還想,華為面對美國打壓可能會有標語,有群情激昂的口號。結果華為該干什么干什么,和過去的華為沒什么區別。這時我想到了四個字:沉靜如水。

      這就是華為的精神圖騰。我們經常講偉大的背后是苦難,其實華為把這個倒過來講——歷經了這波苦難之后,華為還會更“偉大”。就像孟晚舟女士戴著電子鐐銬一樣,華為是在沉重地前行。面對逆境,面對困難,實力確實重要,但最重要的是精神的力量。

      任正非迷茫中的“登高一望”

      我做了一些統計,到2020年3月,任正非一共接受了46次中外記者采訪和對話,會見的記者大概3000多人。面對美國打壓,華為要發聲,要把自己的觀點,自己的理念,自己的想法表達出來,被打壓到這種程度了還不發聲是一種懦弱的表現。

      中國被美國制裁的公司有600多家,有民營企業,有國有企業,還有高校,為什么不發聲?我發現有些企業就是一些“鴕鳥”。而華為沒這么做,任正非就是要旗幟鮮明地表明自己的態度,表明自己的立場,也表明自己的信心。美國打壓本來就是無理的,但是更多的企業,更多的組織選擇了無聲,選擇了沉默。人一旦低下了頭,以后還會再次低下的。

      經常被人問一個問題,華為好不好學?華為該不該學?華為學不學得會?我沒有答案,因為我不知道你的價值觀和立場,也不知道你所在企業的基本情況。但是有一點我可以肯定,可以不學華為,但可以學習任正非,他給中國企業家樹立了一個楷模。2018年任正非曾跟員工講:“我若貪生怕死,何來你們英勇奮斗?”

      企業家的素質模型很重要的一點,就是在迷茫中的登高一望,用內心之火為迷茫的士兵點燃前進的道路,這就是領袖的作用,企業家的作用,也是企業家的重要素質。

      激發血性,讓英雄“倍”出

      能力不足可以通過態度彌補,態度不行也可以通過能力彌補,最怕的是沒有能力也沒有態度。在華為,首先就是張揚血性,呼喚英雄。任正非講,“一人一廚一狗”代表著華為精神,反映了華為人初期開拓海外市場的現狀,只有一個人、一個廚師,和一只狗在堅守。中國抗戰時期有一句話,“我們的身體、飛機和炸彈,當與敵人兵艦、陣地同歸于盡!” 這就代表一種血性!读羷Α防锢钤讫堈f:面對強敵不后退,敢于迎上前去比試比試,即使倒下也是一座山。

      每個企業都需要英雄,英雄主義是企業文化的一種主旋律。英雄主義也一直是華為的重要基因之一。任正非就是一個純正的英雄主義者。英雄需要土壤,需要培養,需要澆灌。但是有一個重要的問題,怎樣把這20多萬名員工也變成英雄?否則就是個人英雄,是孤膽英雄,是草帽英雄,這是對人力資源管理的巨大挑戰。

      在這里重點強調一下,呼喚英雄,張揚英雄,表揚英雄都是正確的,絕不讓雷鋒吃虧,奉獻者定當得到合理回報,這一直是華為的理念。弘揚狼性必須給肉吃,如果喂的是草,最后就都變成了“喜羊羊”,英雄主義也是這樣。

      要采用各種手段大張旗鼓表揚英雄、回報英雄,尤其注重榮譽意識等多元激勵。企業不要盯在錢上,通過錢解決的問題都是極其簡單的問題。別忘了還有一個重要的激勵手段叫精神激勵,員工并沒有掉到錢眼兒里,管理中不要只盯著錢。華為這些年加大了精神激勵制度,就是“雙英雄激勵”。

      關于英雄主義,在華為有個演變。早期華為野蠻生長的時候“呼喚英雄”;第二個階段,公司進入理性,引進IBM流程,以及世界領先的管理理念,英雄成為管理的抵抗要素。所以這時提出“消滅英雄”。第三階段,從2014年開始倡導“全體英雄,讓英雄“倍”出,注意是一倍兩倍的“倍”,任正非說一輩一輩的“輩”太慢了,等不及,要千軍萬馬上戰場,在危難時期需要強烈的英雄主義。第四階段,面對美國打壓,只有科學的歷史觀才有科學的發展觀,不忘記英雄,才能更好地激發英雄奮戰,所以華為要回溯激勵。

      有人說一個民族有英雄是可悲的,因為英雄總會和風險、事故關聯在一起。也有人說一個國家沒有英雄是可悲的,因為我們失去了學習的榜樣和楷模。華為在危難時期需要更多的人站出來,與公司同命運、共渡難關。

      軍人的使命不是犧牲,是打勝仗。從2019年開始,華為把打勝仗作為一種信仰和共同語言。引用華為一位高管寫的四句話:“首先團隊要對勝利有極度的渴望。第二要有極度堅韌的意志。第三要有面對失敗的極度羞恥。第四要有一種對結果負責的態度!边@就是我們經常講的文化理念。

      落后100年,“烏龜”何以超越“兔子”?

      我認為還有比文化更重要的,就是一個公司的特質,我用兩種植物和兩種動物代表華為的特質。

      第一,華為在成長過程中的“烏龜精神”,堅守、聚焦、沉靜,經得起誘惑,耐得住寂寞,在自己認定的路上堅定地走下去。華為追的是一幫“兔子”,這幫“兔子們”在100年前已經出發了,華為的主要競爭對手平均壽命都超過了100歲。華為是在100年后與他們競爭,但是只要堅守,只要執著,也會有烏龜超越兔子的奇跡發生。

      2013年,任正非在接受國外記者采訪時,被問了一個問題:華為憑什么當老大?憑什么能篩掉競爭對手?他說了四個字:“不喝咖啡”。把“兔子們”蹺著二郎腿喝咖啡的時間,用在爬行上,照樣能超越“兔子”,這就是他的“烏龜精神”。

      第二,薇甘菊是一種有著極強生命力的雜草,代表了華為的血性,而尖毛草代表了華為的理性,華為有著與尖毛草一樣強大的“倒生長”能力。狼性代表了人力資源的本質。這些東西是華為骨子里就有的,不是因為美國打壓才有的,打壓只是把華為的這些特質再次激發,再次喚醒。

      過去的三年中,華為的主要理念是:第一,“要讓打勝仗的思想成為一種信仰!钡诙,“沒有退路就是勝利之路!边@是給員工以信心,華為已經沒有退路了。第三,“打出一個未來30年的和平環境!彼悦鎸δ婢,很重要一點是統一大家的思想,是喚起大家的血性。

      砸開人才“塔尖”,讓“天才”成群出現

      過去的三年,華為日子過的挺苦,卻沒有進行結構性裁員。據最新公布的華為財報,到2022年底,華為員工不僅沒有減少,還增加了7000多人。其中還實行了一個“天才少年”的招聘計劃。

      人力資源是呈正態分布的,處于“塔尖”的是少數人,最不優秀的也是少數,絕大多數是正態分布。華為想砸開人才的金字塔“塔尖”,讓“天才”成群出現,激活人力資源的結構狀態,使內部具備活力,而不是把華為形成一個固化的階層結構。在人力資源上,從來沒有物美價廉這一說,便宜沒好貨,好貨都不便宜。別想著省錢,還招到高手,這是不符合常識的,也是不符合規律的。

      任正非曾說過這樣一段話:“中國的雞不能總是跑到別人的窩里下蛋,我們花大價錢去引進國外的設備和技術,打開后發現居然是中國雞下的蛋,而我們還要出高價錢再請回來。不能總是這樣,要讓中國的雞回到中國下蛋!

      這個做法很難,涉及很多方面,但起碼華為想做一個先行者。華為不僅有“天才少年”計劃,還有“高鼻子人才”計劃,讓外國的雞到華為來下蛋。

      “殺雞用牛刀”:華為的野戰軍團 

      面對美國打壓,華為重要的組織結構優化就是軍團制模式。軍團制模式不是華為的創新,源于2004年發表于《紐約時報》的一篇關于谷歌“秘密軍團”的報道。

      谷歌的“秘密軍團”就是更重視優質人力資源的價值,這是一個很重要的特征。谷歌和微軟相比,微軟有3萬多名從事研究的員工,而谷歌只有700多人,但他們都是高手,這就是谷歌的“秘密軍團”,即“殺雞用牛刀”,這和華為的“壓強戰略”完全吻合,極大地集中人力、物力和財力配置到成功關鍵因素和選定的戰略生長點上,確保能夠持續地實現重點突破。

      任正非就是一塊大海綿,有著強大的吸納能力,看得多、吸納得多,把有用的東西吸納到華為里,變成云,云變成雨澆灌華為的樹。受谷歌“秘密軍團”的啟示,任正非下煤礦了,到鋼廠了,去工地了。要知道,任正非是1944年生人,滿身是病,得過兩次抑郁癥。所以,我再次強調可以不學華為,但可以學任正非。如果你整天在高爾夫球場,你的員工會干什么?

      華為目前有20個大軍團,有些軍團已經開始傳捷報,有些軍團還在蓄勢待發中。華為的軍團就是野戰軍,為華為尋找未來生存的地盤,這樣的軍團設置使華為的組織彈性更大。

      孤家寡人與抱團取暖

      遭到美國打壓之后,華為的高層給公司寫信,要求降薪,有華為員工家屬給任正非寫信,要求給她的丈夫停發工資。我看到華為前離職員工有個接龍,想重返華為,為華為義務勞動一年。但是這些建議都沒有被采納,任正非說,要打仗了,不能減糧食。

      2019年11月,華為發了兩個大獎,一份是陽關普照獎,人人有份,另外一份是20億獎金的特別奮斗獎,來表彰這些直接參與應對美國打壓的員工,F在華為持股員工占比將近70%,2022年華為分紅總額達到719.55億元,人均分紅約54.7萬元。奮斗要成為核心理念、核心價值觀,但不能讓英雄吃虧。

      2022年3月,華為公司簽發了一個給疫情期間服務類客戶減免租金的通知,減免那些為華為服務的服務商租金。華為的日子過得很難,還沒有忘記這些為他服務的人。這就是共享。好多企業日子難過了,就想在別人身上省錢,最后弄得孤家寡人,華為則是在抱團取暖。

      在逆境中有質量地活下去

      可以說,華為在三年打壓的逆境中高質量地活了下來。在技術上,華為通過2000多人的“松山湖會戰”,基本上解決了一些卡脖子的技術難題。經營上,2019年,華為年銷售收入5588億元人民幣,2020年是8914億元,如果沒有美國打壓,應該可以過萬億的。到2021年則只有6368億元。在這么艱難的情況下,華為的研發投入占比還達到了22.4%,而中國企業研發投入占銷售收入的平均比重達不到華為的零頭2.4%。2022年華為的研發投入更是超過了25%。

      有人說華為有錢,我要說的是華為有錢敢投,沒錢也敢投,這幾年華為的錢不多,但是它的研發投入還在增長,增長率有點讓人不可思議。1996年,《華為基本法》就給自己定下了規矩,堅守“兩個高投入”不動搖——研發高投入不動搖,人力資源高投入不動搖。由此,華為的研發投入一直沒有低于10%。我們知道研發投入一半成功,一半失敗,有些可能打了水漂,但是華為還是在堅守。很多企業遇到逆境,遇到難關,經常實行兩大措施——裁員降低成本和研發不投入。華為在這三年逆境中,依然堅持“兩個高投入”不動搖,這是他們的價值觀。

      華為過去的最低綱領叫“活下去”,2019年華為被制裁后,把“有質量地活下去”作為最高綱領。任正非說,我們不可能改變環境,我們不可能改變逆境,但是我們要像衡水中學一樣,找到改變適應這種環境的勝利辦法,這就是華為的核心價值觀。

      華為命苦,生而卑微,到目前一直坎坷;華為命好,誕生于這個改革開放的偉大時代;華為命硬,它一直與艱難困苦相伴,天佑華為,天道酬勤。

       

      作者:任慧媛 合作媒體:中外管理傳媒 編輯:顧北

       

       

       
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